- 『핵심에 집중하라』(크리스 주크 외 지음/청림) 중에서

바슈롬은 1853년 안과 사업에서부터 시작했다. 독일에서 온 이민자인 제이컵 바슈가 뉴욕 로체스터에 유럽에서 수입한 광학기기를 파는 작은 가게를 낸 것이다. 그 후 120년간 사업은 마치 꼼꼼한 안과 의사의 치료처럼 서서히, 신중하게, 단계적으로 발전했다. 1973년까지 바슈롬은 매출액 2억 3,500만 달러를 기록하면서 광학기기와 렌즈 산업의 선도기업으로 성장했다. 1970년대 중반 바슈롬은 체코슬로바키아의 과학자로부터 소프트 콘택트렌즈를 만드는 방법인 스핀 캐스팅의 특허를 얻었다. 스핀 캐스팅은 시중의 다른 제품에 비해 더욱 편안한 렌즈를 만들 수 있을 뿐만 아니라 제조 비용도 낮았다. 당시 렌즈를 생산하는 일반적인 방법은 딱딱한 원형의 플라스틱을 선반으로 깎아내는 것이었다. 스핀 캐스팅을 사용하면 폴리머 방울을 접시 모양의 틀에 원심회전시키고 자외선으로 굳혀 렌즈를 만들게 된다. 이 렌즈는 딱딱한 플라스틱 렌즈보다 더 부드럽고 유연한 액체 폴리머의 성질 때문에 소프트 렌즈라고 불린다. 소프트 콘택트렌즈는 일종의 혁신적인 진보 중 하나로 경쟁 우위와 함께 새로운 규모의 시장을 창출했다.

1980년대 중반을 관통하면서 바슈롬은 현명한 전략을 개발하고 수행함으로써 경쟁 업체들을 하나둘씩 시장에서 몰아냈으며, 그때까지도 비용이 많이 드는 선반 방식을 고수하던 다른 업체들을 이 사업에서 철수하도록 만들었다. 렌즈 사업의 시장 점유율은 40퍼센트까지 증가했으며, 이는 2, 3위 경쟁 업체인 아메리칸 하이드론이나 쿠퍼비전에 비해 몇 배나 높은 수준이었다. 바슈롬은 사업에 지속적으로 투자를 했으며, 기체 투과 렌즈를 생산하는 최대 업체인 폴리머 테크놀러지를 매수하여 제품 라인을 확장했다.

그러나 이후 존슨 앤 존슨 등의 경쟁 업체들이 캐스트 몰딩(저비용의 제조법)과 같은 신기술을 가지고 이 회사의 지위를 공격하는 동안, 바슈롬은 핵심 사업에서 눈을 돌려 렌즈와 솔루션 사업에서 벌어들인 유동 자금을 새로운 분야에 투자하게 되었다. "핵심 사업은 기울기 시작하고 경쟁 업체들이 진입함에 따라 이익도 줄어들고 있으니… 이럴 때는 자금을 새로운 성장 원천을 발굴하는 데 써야 한다."라는 달콤한 유혹의 노래가 들려왔던 것이다. 경영진은 다른 건강 전문 업종과 관련된 제품들, 즉 전동 칫솔, 피부 연고, 보청기 등에 투자하기 시작했다. 그러나 이러한 제품들과 핵심 사업이었던 렌즈 사업 간의 명확한 연결 고리를 형성하지 못했다, 자원과 경영자의 주의가 분산됨에 따라 서서히, 그러나 확실하게 바슈롬의 콘택트렌즈 사업은 기울기 시작했고 주당 56달러로 급등했던 주식은 주당 33달러 이하로 폭락했다. 결국 바슈롬의 시장 점유율은 16퍼센트까지 떨어져 존슨 앤 존슨, 시바 비전에 이어 3위로 전락했다.

이후 바슈롬은 가격을 인하하고 유통망의 관리를 강화하는 등 필사적인 노력을 기울였고, 경영진을 교체했다. 새로운 경영진은 비핵심 사업에서 철수하는 등 회사의 당면 문제를 해결하기 위해 신속하게 대응했다. 그러나 귀중한 기반과 시간, 자금을 너무 낭비해버린 뒤였다. 더욱 중요한 점은 막강한 신규 경쟁 업체들이 이미 확고하게 자리를 잡았다는 점이다.

- 『핵심에 집중하라』(크리스 주크 외 지음/청림) 중에서