『기업들의 전쟁』(닉 스켈론 저/미래의 창) 중에서

경쟁사의 공격에 대한 대응은 적절할 필요가 있다. 기존 시장의 제품과 서비스에 대한 주의를 게을리 하여 소중한 것을 잃어버리지 않도록 주의를 기울여야 한다. 아마 이에 대한 가장 좋은 예는 코카콜라의 새 콜라(New Coke) 출시일 것이다.

1970년대 펩시는 고도성장을 구가하며 코카콜라와의 격차를 줄이고 있었다. 펩시는 펩시 세대(Pepsi Challenge)을 받아들일 것을 요구하는 혁신적인 마케팅 전략으로 파고들며, 사람들이 눈을 감고 맛을 비교한 결과 3대 2로 펩시가 코카콜라보다 맛이 좋다는 결과가 나왔다는 내용의 TV 광고를 대대적으로 내보냈다. 1970년대 말, 코카콜라는 전 소프트 음료 시장에서 24%의 시장점유율을 기록하여 18%의 점유율을 기록한 펩시를 앞서고 있었지만, 1984년에는 이 격차가 3% 포인트 차로 줄어들었고, 식료품 매장에서는 코카콜라의 점유율이 펩시에 비해 오히려 2% 포인트가 더 낮은 양상까지 나타나고 있었다. 더욱 우려할 만한 점은, 코카콜라가 펩시보다 연간 광고료로 1억 달러를 더 지출하고 있는 상황에서 이런 현상이 일어나고 있다는 것이었다.

문제는 펩시의 얄미운 마케팅 전략이 아니었다. 코카콜라는 소비자들이 코카콜라보다 펩시의 맛을 더 선호하고 있다는 사실에 충격을 받았다. 여러 차례 자체 조사를 실시한 결과 펩시의 광고가 사실임이 판명되었다. 실제로 젊은 사람들에게 펩시 광고처럼 눈을 감고 두 회사 콜라 맛의 차이를 비교하게 한 결과, 약간 더 달콤한 펩시를 선호하는 사람들 수가 많았다. 더 이상 코카콜라의 원래 맛이 비밀 병기가 될 수 없으며 펩시 때문에 언젠가 2위 자리로 밀려날 수도 있다는 사실에 놀란 코카콜라는 펩시와 흡사한 맛을 내는 신제품 개발에 착수해 새 콜라, 뉴 코크(New Coke)를 내놓았다. 1984년 소비자들을 대상으로 다시 조사를 한 결과 새 콜라 맛이 펩시에 비해 낫다는 결과가 나왔다. 그러나 코카콜라는 돌다리도 두들겨 보고 건너자는 심정으로 역사상 최대 규모의 콜라 맛 알아보기 대회를 개최했다. 코카콜라는 13개 지역에서 19만 1천 명을 대상으로 한 이 실험을 위해 400만 달러를 지출했고, 대회 참가자 55%는 코카콜라의 뉴 코크의 맛이 옛날 콜라보다 낫다고 응답했다.

1985년 마침내 뉴 코크의 판매가 시작되었고, 24시간 내에 미국 시민의 81%가 뉴 코크의 판매 소식을 들을 수 있었다.(이 수치는 닐 암스트롱이 달에 첫 발을 내딛은 소식을 알게 된 미국인의 비율보다 높은 것이다.)

그러나 모든 것이 엉망이 되기 시작했다. 뉴 코크가 시장에 진열된 지 불과 4시간만에 코카콜라는 650건의 불만 전화가 접수되었고, 5월 중순이 되자 접수 건수가 하루 5천 건으로 늘어났다. 총 약 4만 건의 불만 편지와 전화가 접수되었고, 불만 내용의 대부분은 소위 미국의 상징이 바뀐 데 대해 반대한다는 것이었다. 한 편지에는 다음과 같이 쓰여 있었다.

"코카콜라를 알아서 기뻤습니다. 코카콜라는 제가 살아온 35년 동안 제 친한 친구였죠. 어제 전 뉴 코크를 처음 사서 마셔 봤습니다. 솔직히 말해서 제가 펩시를 좋아했더라면 전 벌써 코카콜라아니라 펩시콜라를 사 마셨을 겁니다."

소비자들이 옛날 코카콜라를 사재기 시작했고, 따라서 옛 코카콜라의 가격이 폭등했다. 심지어 어떤 사람은 회사를 상대로 소송을 제기할 계획이라고 말하기도 했다. 7월 들어 원래 콜라보다 뉴 코크를 더 좋아한다고 응답한 사람의 비율은 30%로 떨어졌고, 7월 11일이 되자 코카콜라는 어쩔 수 없이 코카콜라 클래식(Coke Classic)이라는 이름으로 원래 제품을 다시 판매하기 시작했다. 코카콜라가 원래 제품을 출시한다는 소식은 ABC가 정규방송을 중단하고 속보로 전할 만큼 당시로서는 중대한 뉴스거리였다.

많은 사람들은 이 콜라 소동을 성공적인 PR 사례 중 하나로 보고 있다. 코카콜라는 엄청난 언론의 보도와 수억 달러의 자금 동원 및 판매가 중단되었던 원 제품에 대한 소비자들의 전폭적인 지원에 힘입어 1985년 10%의 매출 신장과 9%의 순이익 신장을 기록했다.

코카콜라는 애지중지하던 원래 콜라의 맛과 조리법까지 바꿀 정도의 용기를 보였다는 점에서는 칭찬 받을 만하지만, 변화를 원하는 사람이 55대 45로 많았다는 사실이 그다지 신뢰할 만한 수치가 아니었음을 깨닫지 못했던 것이다. 코카콜라는 55%의 사람들만을 겨냥함으로써 실제로 새 콜라의 단맛을 좋아하지 않았던 45%의 골수 소비자들을 버리는 실수를 저질렀다. 이 55%도 사실은 원래 펩시를 좋아했고 일시적으로 뉴 코크의 맛이 좋다고 대답한 사람일 수도 있다.

코카콜라가 정말로 성공하려고 했다면 단맛을 변화시킨 신종 콜라를 별도로 출시하여(코카콜라는 이미 다이어트 콜라와 체리 콜라 등을 팔고 있었다) 원래 콜라와 뉴 코크 가운데 소비자들이 자유롭게 맛을 선택할 수 있도록 했어야 했다. 이렇게 하면 오리지널 콜라의 맛을 선호하는 사람들은 그 콜라를 계속 살 수 있었을 것이고, 펩시와 유사한 새 콜라의 맛을 좋아하면서 코카콜라 브랜드를 좋아하는 사람들은 그것을 사서 마셨을 것이다. 이런 면에서 볼 때 오리지널 콜라를 포기하고 뉴 코크만으로 승부를 걸려고 했던 코카콜라의 전략은 실패를 보장받은 것이나 다름없었다.

『기업들의 전쟁』(닉 스켈론 저/미래의 창) 중에서